“필요한 것은 다 있소” (상품의 다양성)
“원하는 가격에 다 있소“ (뛰어난 가성비)
“어디든 다 있소” (편리한 접근성)
“항상 새로운 제품이 있소“ (고객 계속 방문)
요즈음 우리 업계에서도 한국의 <다이소>에 대해서 얘기하는 분들이 많다. 다이소의 성공비밀은 무엇일까? 우리 뷰티서플라이업계(이후 BSI로 표기함, Beauty Supply Industry)가 그 비밀만 터특한다면 미국에서 또 한번의 성공을 이루어낼 수 있을 정도로 배울 게 많다. 다이소의 성공 비밀을 알아보자.
다이소의 경쟁력은 다양한 상품 구색에서 시작된다. 우리 BSI가 배워야하는 경영의 제1 정책이다. 다이소의 상품 구색은 총 20개 카테고리에서 3만2천 여개다. 소비자들이 찾는 생필품은 뭐든 다 갖춘다, 제품마다 가격, 재질, 용량, 디자인에 따라 모두 취급한다. BSI가 브랜드만 다른 제품을 오버렙해서 취급하지 말고, 구색을 늘려 스페이스를 최대로 효과적으로 이용해야 하는 이유다.
제2의 정책은 가성비 좋은 제품을 소싱해 구매하는 거다. 다이소의 제품은 대부분 “이 가격에 이런 제품을?” 소비자들도 놀란다. 소비자 조사 자료에 의하면 “소비자 77%가 브랜드 보다는 기능과 성능, 품질 등의 정보를 따라 상품을 구매한다”.는 것이다. 특히 생활 필수품의 경우 주요 구매층은 20대가 30%, 30대가 25%, 10대와 40대가 각각 20% 차지한다. 젊은층일수록 가성비 좋은 제품을 찾는다는 것이다. 요즈음 흑인 젊은 세대 (MZ)의 쇼핑 경향도 비슷하다.
특히 가성비가 좋으면 매장 인티리어, 친절 서비스, 디자인…등이 좀 부족해도 모든 것이 용서가 된다. 이 얘기는 BSI를 가장 성공적으로 운영하고 있는 분들에게서도 한결같이 듣는 얘기다. “무엇보다도 구매가 중요하다” “가성비가 높은 제품, 즉 품질도 좋으면서 가격도 좋은 제품를 골라 매대에 올려놓은 안목이 곧 장사의 성공 비결이다.“는 것이다.
다이소의 가격은 테무 가격보다 더 싸다는 것이 일반적인 평가다. 한국 다이소 창립자 박정부 회장이 일본 다이소에 상품을 공급하기 위해 한국은 물론 전세계를 돌아다니면서 제품마다 가장 싸게 공급할 수 있는 곳을 찾아냈고, 한 제품당 수백만개씩 오더함으로써 가성비 좋은 제품을 소싱한 결과다. 일반적으로 매출원가가 판매가격의 62%, 즉 1000원짜리 제품의 원가가 600원이다. 결코 박리다매가 아니다. 그만큼 구매 (소싱)이 중요하다는 것을 말해준다.
뷰티서플라이 매장은 예전에는 어느 곳보다 가격이 쌌었다. 그게 무너지고 있다. 다시 되돌려야 한다. 일단 다른 어느 곳보다 무조건 싸야 한다. 그것도 가성비가 좋아야 한다. 가성비 좋은 제품을 소싱하는 것은 경영자가 해야할 몫이다. 또한 공급자 역시 그런 가성비 좋은 제품을 공급해 공급자와 소매자 모두가 윈윈하는 BSI를 만들어 내야한다. 한국에서는 올리브영, 다이소, 무신사(MUJI), 이들을 “올.다.무”라고 부르며 국내외 고객들이 넘친다고 한다. 우리 BSI를 그렇게 만들어야 한다.
제3의 정책은 아무 제품이나 입점시키지 않는다는 것이다. 신제품을 매장에 올려 놓으려면 “직원-팀장-제품 총괄상무-회장” 4단계를 거쳐야 한다. 다이소의 창업자 박정부 회장은 “품질관리에 소홀하면 고객들은 다시 다이소 매장을 찾지 않는다”며 “끊임없는 상품개발과 엄격한 품질검사, 안전성 검사 시행으로 상품의 품질 유지에 최선의 노력을 기울인다”고 했다.
제4의 정책은 매월 신제품을 끊임없이 들여놓는다는 것이다. 이 정책은 기존 고객들이 다시 매장을 찾도록 하고, 신규 고객을 끌어들이기 위해서 필수적이다. 다이소는 이를 위해 매월 600 여종의 신제품을 선보인다.
다이소가 심혈을 기울이는 경영정책들은 이밖에도 많다.
- 임차료가 싼 장소를 찾아 나선다. 임차료를 매출액의 5% 정도로 유지한다. 예를 들면 지하 매장, 지상 2,3층 매장을 싸게 임차한다. 고객들은 다이소가 싸다는 것을 알기 떼문에 굳이 1층 매장이 아니어도 찾아온다.
2. 다이소 제품의 70%가 Private Brand (PB)다.
- 가격이 균일하다. 500원, 1000원, 1500원, 2000원, 3,000원, 5,000원 6가지밖에 없다.
- 대부분이 PB이어서 직원들이 직접 진열을 해야하기 때문이 대부분의 직원들이 아주 바쁘게 일한다. 셀프 계산
- 재고는 평균 1.8개월어치만 유지한다. SKU가 많지만 비교적 다른 경쟁업체들과 큰 차이 없다.
- COSCO와 달리 다이소는 어떻게 하면 SKU(제품종류)를 늘려 계절에 맞게 신제품을 갖춘다.
- 매출액의 4%, 즉 영업이익의 46%를 유용자산에 투자한다. 벌면 절반 정도 시설 투자를 하고 있다. 특히 물류센터에 투자를 많이 한다. 재고 제품을 효율적으로 공급하기위한 것이다.
다이소는 현재 한국에서 유통업의 모델 케이스로 불리고 있다. 성공적인 유통업이란 소싱, 즉 좋은 제품을 싸게 구입해서, 물류시설, 즉 효율적으로 장소에 배치해, 재고자산을 유지하며 제때 제때 공급하고, 판매, 즉 고객의 선호에 맞게 잘 판매하는 것이다. 여기에 플러스 알파가 있다면, 경영자가 판매데이터를 잘 분석해 낸다면 실시간으로 고객의 선호도와 유행을 파악해서 가격도 잘 매기고 물류의 배치도 잘해서 좀더 다이나믹하게 운영할 수 있을 것이다. 적절한 매장 위치와 경영노하우 갖추면 유통은 절대 손해보는 일이 없다.
다이소는 최근에 들어 다점포 전략과 더불어 매장을 대형화하는 데도 집중하고 있다. 최근 5년 사이 6개 지점을 약 1만8천 평방피트 이상의 규모로 오픈하거나 재개점했다. 매장의 대형화를 통해 판매 제품군을 확대하여 '규모의 경제'를 달성하고 매장에 고객 체류 시간을 늘려 객당 구매단가를 높여 수익성을 증대하겠다는 전략이다.
1997년 창업 이래 20년이 넘는 세월 동안 국내외 다양한 경제 위기가 있었지만, 다이소는 비교적 적은 영향을 받으며 꾸준히 성장했다. 1호점 개점 후 2012년에는 860여 개까지 점포 수를 늘렸고 2018년에는 1300여 개, 2022년에는 1450여 개로 늘었다.
한국에서 국민 생활용품점으로 불리는 다이소의 성공은 가성비 좋은 제품과 다양성, 균일가 정책, 편리한 접근성에 있다. BSS의 성공 비결도 여기에 있다.
또 하나가 있다. 이것은 공급업체에 해당하는 얘기인데, 다이소는 ”물류 혁신을 위한 투자를 통해 매출액 대비 물류 비용을 5%대에서 3%대로 낮추는 데 성공했다“고 한다. 최근 KISS Group이 사바나 지역의 기존 71만 평방피트 물류센터 인근에 120만 평방피트 물류센터를 인수한 배경도 여기에 있다고 보여진다.
뷰티타임즈 By Beauty Times
Recently, many people in our industry have been talking about Daiso in Korea. What is the secret of Daiso's success? If the beauty supply industry (BSI) can learn from Daiso, we could be successful once again in the United States. Let's take a look at Daiso's secret to success.
Daiso's competitive advantage starts with a diverse product assortment. This is the number one management policy that we BSIs should learn from. Daiso has more than 32,000 SKUs in 20 categories. We have all the daily necessities that consumers are looking for, and each product is available in different prices, materials, capacities, and designs. That's why the BSI needs to maximize its space by expanding its assortment, rather than overlapping products with different brands.
The second policy is to source and buy products with good value for money. Many of Daiso's products are surprising to consumers, who may think, "This for this price?" According to consumer research, "77% of consumers buy products based on information such as function, performance, and quality rather than brand." Especially for daily necessities, the main purchasers are 30 percent in their 20s, 25 percent in their 30s, and 20 percent each in their teens and 40s. The younger people are looking for value for their money. The shopping behavior of young blacks (MZ) is similar these days.
Especially if the price-performance ratio is good, clients can forgive the lack of store interiors, friendly service, design, etc. This is something we hear over and over again, even from the most successful BSIs. "It's all about the purchase," he said, "and the ability to choose products with high value for money, that is, products with good quality and good price, and put them on the shelves is the secret of success."
The general consensus is that Daiso's prices are cheaper than Temu's. This is because the founder of Daiso in Korea, Mr. Park Jungbu, traveled around Korea and the world to find the cheapest source for each product, ordering millions of units of each product to supply Daiso in Japan. Typically, Daiso’s cost of goods sold is 62% of the selling price, meaning a 1000 Won product that costs 600 won. It's not a bargain by any means, and it shows the importance of sourcing.
Beauty supply stores used to have cheaper prices than anywhere else. That's collapsing. We need to bring it back. First of all, it has to be cheaper than anywhere else. And it has to be good value for the money. It's up to you to source the best value for money. Suppliers should also supply such cost-effective products to create a win-win BSI for both suppliers and retailers. In Korea, Olive Young, Daiso, and MUJI are called "OLL-Da-Mu," and they have a lot of domestic and foreign customers. We should make BSI like that.
The third policy is that Daiso doesn't put just any product in the store. To put a new product on the shelves, it has to go through four stages: employee, team leader, product general manager, and chairman. "If quality control is neglected, customers will not return to Daiso stores," said Daiso's founder and chairman, Mr. Park Jungbu. "We do our best to maintain the quality of our products through constant product development and strict quality and safety inspections."
The fourth policy is to constantly introduce new products every month. This is essential to keep existing customers coming back to the store and to attract new customers. Daiso introduces more than 600 new products every month.
There are many other management policies that Daiso focuses on.
1. Finding locations with low rent. It keeps its rent to about 5% of sales. For example, it rents out basement stores and stores on the second and third floors at low rates. Customers know that Daiso is cheap, so they don't need to be on the ground floor to come to the store.
2. 70% of Daiso's products are private brands (PB).
3. Prices are uniform. There are only six prices: 500 won, 1,000 won, 1,500 won, 2,000 won, 3,000 won, and 5,000 won.
4. Most of the products are PB. So the employees have to display them themselves, which keeps most of them very busy. They have Self-checkout counters too.
5. They only keep an average of 1.8 months of inventory. There are a lot of SKUs, but it's not much different from other competitors.
6. Unlike COSTCO, Daiso somehow manages to increase the number of SKUs to keep up with the seasons.
7. 4% of sales, or 46% of operating income, is invested in useful assets. It invests about half of its profits in facilities. In particular, it invests heavily in its warehouses. This is to efficiently supply products in stock.
Daiso is currently referred to as a model case of distribution in Korea. Successful retailing is about sourcing (i.e. buying good products cheaply); logistics (i.e. efficiently placing them in places); maintaining inventory and delivering them in time; and selling (i.e. selling well to meet customer preferences). If there is a positive alpha here, if the management is good at analyzing sales data, they can identify customer preferences and trends in real time and operate more dynamically by pricing well and arranging logistics well. With the right store locations and management know-how, retail can never lose.
In addition to its multi-store strategy, Daiso has also been focusing on expanding its stores in recent years. In the last five years, the company has opened or reopened six stores of approximately 18,000 square feet or more. The strategy is to increase profitability by expanding its product offerings to achieve "economies of scale" and by increasing the length of time customers spend in the store, thereby increasing the cost per customer.
In the more than 20 years since its founding in 1997, Daiso has experienced various economic crises at home and abroad, but has grown steadily with relatively little impact. After opening its first store, the number of stores grew to 860 in 2012, to more than 1,300 in 2018, and to more than 1,450 in 2022.
Daiso, South Korea's national household goods store, owes its success to its cost-effective products and variety, uniform pricing, and convenient accessibility. This is also the secret to BSS's success.
There's another one. For suppliers, Daiso "has succeeded in reducing its logistics costs as a percentage of sales from 5% to 3% through investments in logistics innovation." This may explain why KISS Group recently acquired a 1.2 million-square-foot distribution center near its existing 770,000-square-foot distribution center in Savannah, GA.